سایت اختصاصی شرکت فرهیختگان

صفحه اصلی مختصری از مقالات کایزن، بهبود مستمر

کایزن، بهبود مستمر

فرستادن به ایمیل چاپ مشاهده در قالب پی دی اف

کایزن مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی، رمز موفقیت رقابتی، عامل پیشرفت و انقلاب صنعتی این کشور می باشد.
کایزن به مفهوم بهبود مستمر یا تحولی دایمی است که می تواند به عنوان یک فرهنگ فراگیر، برخی از عمده ترین مسایل بشری از اندیشه، آموزش و تحقیق گرفته تا کار و تولید را در عرصه های گوناگون فردی و اجتماعی در برگیرد.
فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن، باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شده و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد، پژوهشگر لباس کار بپوشد و به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه-های تولیدی به تفکر و تدبر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند.
کایزن یعنی بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی از مدیران تا کارکنان را در برمی گیرد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان (زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، زندگی خانوادگی) می بایست پیوسته بهبود یابند و این فرهنگ نه فقط در فضای کاری بلکه در تمامی جوامع و زندگی ژاپنی ها ریشه دوانده است.

تاریخچه کایزن:

در دهه 1950 و پس از جنگ جهانی دوم بیشتر شرکت های ژاپنی ناگزیر بودند که فعالیت خود را تقریبا از صفر شروع کنند. مدیران و کارکنان هر روز با مشکلات جدیدی مواجه می شدند که باید آنها را حل می کردند و بدین ترتیب هر روز پیشرفت های جدیدی عایدشان می شد. ادامه فعالیت شرکت ها و رمز ماندگاری آنها منوط به پیشرفت بی پایانشان بستگی داشت و بدین ترتیب کایزن به روش زندگی تبدیل شد. از سوی دیگر در اواخر دهه 1950 و اوایل دهه 1960 با معرفی و آموزش ابزارها و روشهای متعدد و گوناگون از طریق متخصصانی همچون دمینگ و جوران این فرهنگ غنی تر و مستحکم تر بین شرکت های ژاپنی نهادینه گردید.

 

ابزار کایزن:

کایزن مفهوم وسیعی است که کارکنان و مشارکت آنها نقش کلیدی را در آن دارند و بوسیله این کارکنان است که مفهوم کایزن و روش ها و ابزارهای اجرای آن در سطح شرکت جاری می شود.
اجرای استراتژی کایزن، از طریق ابزارهای مختلفی انجام می شود که این روش ها در کنار یکدیگر منجر به بهبود های دایمی و مستمر در سطح شرکت می شود.
برخی از این ابزارها و تکنیک ها عبارتند از: کنترل کیفی جامع (TQC)، سیستم پیشنهادها (suggestion system)، دوایر کنترل کیفیت (QCC)، کانبان( KANBAN)، تولید به موقع (JIT) و نظام آراستگی (5S)
همچنین کایزن همواره به دنبال تحقق مفاهیم ارزشمندی همچون مشتری گرایی، نظم و مقررات محیط کاری، بهبود مستمر کیفیت و بهره وری، تولید محصول و خدمت جدید و .. می باشد.



کایـزن و مدیریت:

از نظرکایزن مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است: نگهداری و بهبود.
نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود.
بهبود به تدابیری که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند اطلاق می شود.
کایزن معتقد است مدیریت بایستی وظایف هر فرد را به نحوی تعیین نماید که افراد بتوانند روش کار استاندارد شده را انجام دهند. از طریق آموزش این وظیفه می تواند به صورت مطلوب انجام شود.
در مرحله بعد باید مدیریت از طریق ایجاد فضائی، برای کارکنان این امکان را فراهم آورد که در راستای بهبود این استانداردها پیشنهاد و ایده دهند.

 

کایـزن و نوآوری:

در کل بهبود از دو طریق قابل انجام است: بهبود تدریجی (کایزن) و بهبود مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری).
هر شرکت و یا سازمانی برای بقا، پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن، اصطلاحات جزیی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه و بهبودهای کوچک اما مستمر است و نوآوری اصلاحات و پیشرفت کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید است.
عموما شرکت های ژاپنی تمایل به بهبود های کایزنی دارند اما از بهبودهای بزرگ نیز غافل نیستند و معتقدند که همین بهبودهای کوچک را اگر کنار هم قرار دهیم، خود یک نوآوری و بهبود بزرگ است. شرکت های غربی نیز بیشتر به دنبال تغییرات و پیشرفت های یکباره و در سطح وسیع می باشند.


کایـزن و فلسفه کیفیت:
هدف اصلی و فلسفه وجودی کایزن در ابتدا حفظ کیفیت و سپس بهبود مستمر و بی پایان آن است. در هر زمان و هرجا که بهبودی در کار حاصل شود، این بهبود سرانجام منجر به بهبود کیفیت خواهد شد.
از نظر کایزن کیفیت پیوسته باید بهبود یابد. رضایت خاطر و داشتن این ذهنیت که شرایط موجود و جاری بهترین شرایط است، دشمن شماره یک کایزن است.

 

کایـزن و سیسـتم پیشـنهادهـا:

براساس پیچیدگی و سطح کایزن، می توان یک برنامه مطلوب کایزن را به 3 بخش تقسیم کرد: کایزن مدیریت گرا که توسط مدیران جهت تعیین استراتژی ها و سیاست گذاری ها انجام می شود. کایزن گروه گرا که توسط گروه های کنترل کیفیت انجام می شود و کایزن فرد گرا که توسط همه افراد در حوزه کاری خودشان اجرا می شود. سیستم پیشنهادها جزء لاینفک و وسیله اجرایی کایزن فرد گراست.
مدیران ژاپنی برای مشارکت کارکنان از طریق سیستم پیشنهادها تلاش گسترده ای انجام می دهند و نسبت به این سیستم و فلسفه اجرایی آن به صورت کامل و واقعی باور و اطمینان دارند. از این رو سیستم پیشنهادها به عنوان جزء لاینفک سیستم مدیریت محسوب می شود و تعداد پیشنهادهای کارکنان به عنوان معیار مهمی در ارزیابی کارایی سرپرستان محسوب می شود.
مدیران ژاپنی براین باورند که هر فردی در محیط کار به جای انجام کار دشوار باید از فکر و اندیشه خود استفاده کند و حاصل این تلاش را از طریق ایده و پیشنهاد مطرح نماید.
اجرای کایزن و سیستم پیشنهادها مستلزم وجود رویکرد و نگرش مدیریت روندگرا می باشد زیرا برای دستیابی به نتایج مطلوب، باید روند کارها بهبود یابند.
نداشتن چنین نگرشی صدمات جبران ناپذیری به این سیستم وارد می کند. در ژاپن از سیستم پیشنهادها، ابزاری جهت افزایش روحیه و علاقه مندی کارکنان یاد می شود و معمولا مدیریت در وهله اول در پی شناخت نتایج اقتصادی پیشنهادها بر نمی آید و بیشتر بر آموزش کارکنان برای ارائه پیشنهاد و توانایی های حل مسئله متمرکز می شود.

 

جملات قصار

تانوشری: یاد بگیرید در هوای نامساعد هم به ارتفاعات دست بیابید.

سایتهای منتخب

وب سایت ایده های استان قم

انجمن نظام پیشنهادهای ایران

Ideas World Wide

لینک به ما

شرکت فرهیختگان ذهن سبز

جستجو در وب سایت


Please update your Flash Player to view content.